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企业人才库的建设其实已经不是一个新名词了，只要稍微对人才引进有过一点思考的HR都会想到这个措施，而在实际操作过程中，对于人才库如何建，如何维护库里面的人才，真正发挥人才库的作用，各人有不同的体会。

最近领导提到人才招聘常态化机制的建设，从操作层面，就可以理解为人才库的建设工作。现在我们主要做了两项工作，一是利用招聘网站的企业人才库功能，放置了一些颇有分量的简历，但在使用的过程中，发现这个人才库的功能实在有限，比如说不能批量发送邮件（后续维护的需要），不能进行分菜单的统计，不能批量操作等等；二是利用现有招聘邮箱，建立分门别类的收件箱，好处在于收到的潜在人才简历直接归类到相应收件箱里面了，且免除了一道再次输入信息的麻烦。

一、考核组织：成立项目评审小组

    新产品研发项目由项目负责人提出完整方案，包括项目的介绍、团队的组成、时间表和阶段性成果、预期的效益等内容，由公司项目评审小组进行综合评审，与项目负责人确定实施细节，签订项目绩效责任书，获得批准后实施。

二、考核周期：

1、项目开展前：由评审小组进行项目可行性的评审，确定项目实施考核与激励细则；

2、日常考核/月度考核：主要考察项目人员的态度与能力；

3、项目计划里程碑考核：根据项目计划，按照计划关键节点（项目里程碑）进行考核阶段性成果，也就是对项目的效率进行考核；

4、项目后期：考核项目的有效率，即实际获得的效益评估。

三、考核维度与指标

越来越多的高科技公司感到困惑，研发人员流动率居高不下，薪酬管理困境难以突破。

　　研发人员的薪酬管理存在相似的困境：一方面研发人员激励不够充分，人才不断流失，公司俨然成了“黄埔军校”；另一方面，现有的考核标准和薪酬激励依据难以科学界定，公司试图改进却无从入手；人才流失导致企业核心技术及产品竞争力逐渐落后，业绩下滑。

　　产生这样困境的原因，可以用“粗放”二字来归纳。这些公司大多沿袭行业起步和公司初创阶段的做法，通过直接考核研发人员所负责产品的销售量，采用“低底薪、按产品销售毛利进行高提成”的方式来激励研发人员，或者直接对研发项目进行定价，产品开发成功后按照“定价”进行激励。这些结果导向的做法曾经是网罗创业型人才的功臣，但却在近年来频频失效。

　　今天的研发人员工作成果已经很难直接量化。首先，研发工作涉及面越来越宽也越来越前沿，并非每个研发项目、每位

绩效管理一致是困扰中国企业管理的最大难题。本文从咨询实践中的奖金分配案例出发，用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点，用集成产品开发（IPD）理论分析不适当的奖金分配制度会带来哪些不良的研发后果。并提出解决方案。
 
一、企业面临的管理难题
 
    E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住市场机会，经过10年的发展，取得行业前五名的地位。但是，这两年虽然整个市场容量不断扩大，行业竞争却越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。

    研发人员的待遇由基本各自和提成奖金组成。公司基本工资偏低，按照研发人员